Cinco porqués

/ Técnica del Análisis de Problemas y sus causas /

A la hora de diseñar una estrategia -un curso de acción- es decir, diseñar un plan estratégico, es fundamental el diagnóstico correcto de la situación o problema que se pretende revertir, estemos ante un problema del ámbito de la empresa privada o ante un problema público.
La Dirección Estratégica y la Evaluación de Políticas Públicas giran en torno a esa cuestión.

Imagen de https://www.univision.com/noticias/urbanismo/como-solucionar-el-problema-de-transporte-publico-de-ciudad-de-mexico

El diagnóstico es la determinación del problema -ya comentábamos además allá por mayo de 2016 que los problemas públicos son problemas enrevesados, wicked problems-, sus causas y sus efectos.
¿Cuál es el problema de la movilidad sostenible en las aglomeraciones urbanas? ¿Cuál el del emprendimiento en el mundo agrario? ¿Cuáles son las causas? ¿Cuáles son sus efectos?
¿Cómo establecemos correctamente cuál es el problema al que nos enfrentamos? ¿Cómo no confundir síntomas con el problema en sí?
La técnica de los cinco porqués fue desarrollada por Sakichi Toyoda -padre del fundador de Toyota- para la determinación de las posibles causas principales de un problema.
El empleo de esta técnica impide los diagnósticos apresurados y las consecuentes soluciones incorrectas.

Requiere que se pregunte “por qué” al menos cinco veces (o se trabaje a través de cinco niveles de detalle). Una vez que sea difícil -o imposible- responder al “por qué”, la causa más probable del problema habría sido identificada.
Evidentemente, cinco es una mera convención: puede encontrarse la root cause con cuatro, tres o seis preguntas.
Quizás alguien considere ésto pueril. Siga leyendo, y no incurra en la banalización de la Gestión (privada o pública).
De aquella manera iterativa, resultan separados los síntomas de las causas. Ello resulta crítico, dado que los síntomas a menudo enmascaran las causas de los problemas, y basar la acción en los síntomas es la peor práctica posible. El diagnóstico correcto -la determinación del problema- es determinante en Evaluación de Políticas Públicas.
La utilización de esta técnica definirá con efectividad la causa raíz del problema y consiguientemente conducirá a acciones correctivas longevas.
¿Cómo se usa? Pues..... muy sencillamente:
    • se comienza realizando una tormenta de ideas, normalmente utilizando un Diagrama de Causa y Efecto.
    • una vez se hayan identificado las causas, se empieza a preguntar “¿por qué es así?” o “¿por qué está pasando esto?
    • se continúa preguntando por qué al menos cinco veces.
El proceso se convierte en algo retador para el participante, y permite no conformarse con causas asumidas como “ya probadas y ciertas” y buscar a fondo.
Esta sencilla técnica forma hoy parte del afamado Toyota Production System -el mayor fabricante de vehículos del mundo- y se encuentra incorporada en la filosofía Lean Manufacturing.
Nos cuenta más cosas del Análisis de la Causa Raíz aquí este ingeniero industrial del Estado, apoyado en un documento del Consejo de Seguridad Nuclear de los Estados Unidos, el USNRC, titulado ROOT CAUSE EVALUATION MANUAL.
Como dice este funcionario, "un grupo de trabajo de entre 3 y 10 personas ha de realizar el análisis. Este grupo de trabajo debe ser multidisciplinar y debe tener gente con conocimientos del proceso donde ocurrió el problema". No se trata, pues, de algo que el promotor de la estrategia pueda realizar en solitario.
Aquí un ejemplo de aplicación, no muy afortunado: la culpa, del informático (vaya, me lo temía). Por cierto, aquí la Misión, Visión y Valores del Institute for Healthcare Improvement, la entidad que firma el ejemplo.

The Institute for Healthcare Improvement (IHI), an independent not-for-profit organization based in Boston, Massachusetts

Otro día comentaremos acerca de las primeras preguntas que nos hacíamos al principio: el problema y cómo representar visualmente el análisis de sus causas y sus efectos. Hablaremos de la técnica del árbol de problemas. Y hablaremos otro día también de la Misión, Visión y Valores, las declaraciones de empresa que aclaran y definen su perfil ante terceros (y, sobre todo, sus propios trabajadores).

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