La Evaluación y la Dirección Estratégica de la Empresa

Asistí hace unas semanas a un seminario sobre Evaluación de Políticas Públicas -organizado por el Instituto Andaluz de Administración Pública- en el que intervino una ponente de la AEVAL (Agencia Estatal de Evaluación de las Políticas Públicas y de la Calidad de los Servicios). Su presentación iba titulada LA EVALUACIÓN DE TRABAS ADMINISTRATIVAS PARA LA CREACIÓN DE EMPRESAS y sobre ello quería hacer algún comentario.

Se trataba de examinar la metodología desarrollada por la AEVAL aplicada a ese caso concreto, y de ese aspecto quiero hablar (no del caso específico, sobre el que pueden encontrarse fácilmente referencias en la Red).
En el ámbito de la gestión pública, se entiende por evaluación, en términos generales, un proceso integral de observación, medida, análisis e interpretación encaminado al conocimiento de una acción pública concreta -norma, programa, plan o política- que permita alcanzar un juicio valorativo, basado en evidencias, respecto a su diseño, puesta en práctica, resultados e impactos. Esta es la definición empleada por la AEVAL en su Fundamentos de evaluación de políticas públicas (AEVAL, 2010. Ministerio de Política Territorial y Administraciones Públicas).
Una evaluación se lleva a cabo con auxilio de herramientas como el análisis coste-beneficio (la más general y coherente con los principios de la Economía del Bienestar), el análisis coste-eficacia, el criterio decisional del Valor actual neto, la tasa interna de rendimiento (TIR), la ratio beneficio/coste, el payback, etc, etc.
Me resultó interesante de su exposición el concepto acuñado por la AEVAL del constructo, como componente de su metodología de evaluación.
El constructo es, en definitiva, el objeto a ser evaluado y designa la reconstrucción de la lógica de la acción cuando ésta no está definida. Es decir, se trata de la evaluación expost de la acción pública cuando ésta no está explicitada: porque es genérica o es múltiple o está ambiguamente formulada, o sencillamente hay un cierto déficit de información al respecto (no existe la información en sí o la propia fuente) o -caso frecuente, diría yo-, hay un déficit en la planificación del proyecto.
Es decir, a posteriori ha de reconstruirse por el evaluador la lógica de la intervención pública que debería haber existido. Para cada estrategia definida en el constructo, el evaluador diseña:

• objetivos
• medidas
• resultados
• impactos
• indicadores de seguimiento.

Se trata, por tanto, de una suerte de ingeniería inversa del análisis estratégico que debía haber presidido el proyecto (que es lo que llamó mi atención).

La Dirección Estratégica de la Empresa:
Teoría y Aplicaciones.
Civitas Ediciones. J. E. Navas y L. Á. Guerras

Precisamente, el papel de la Dirección Estratégica de la Empresa es hacer aflorar la estrategia. Toda organización tiene una: todas siguen un curso de acción, aunque no lo sepan. Ése es el cometido de la Dirección: hacer explícitos la Misión (ya comentamos el ejemplo de Google) y la Visión de la empresa y, tras un análisis interno y un análisis externo, establecer los objetivos deseables y las estrategias para alcanzarlos.
En La Dirección Estratégica de la Empresa: Teoría y Aplicaciones, Civitas Ediciones, de Navas y Guerras (en el capítulo 3 de la ed. 2002), una obra interesante, se comentan los conceptos de misión y visión de la empresa y con profusión todos los procesos de la Dirección Estratégica.